【完全図解：1万字超】「検討中です」が3ヶ月続く商談の裏で起きていること〜エンタープライズ営業の案件の停滞構造とその解消法〜

提案書を出した。感触は悪くなかった。「社内で検討しますね」と言われて、ほっとした。——それから3ヶ月。CRMのステータスは「検討中」のまま動いていない。こういう商談、あなたのパイプラインにいくつ眠っているでしょうか？

厄介なのは、この商談の停滞が「明確な失注」ではないという点です。断られたわけではない。だからフォローを続ける。でも返ってくるのは「まだ検討中です」という同じ言葉だけ。

ここで

• 「もう脈がない」と切り捨てる
• 「まだ可能性がある」と楽観する

どちらも早計です。なぜなら、「検討中」という言葉の裏には、まったく性質の異なる複数の状態が隠れているからです。

ある案件では、組織として「今期は動かない」と判断が下りている。別の案件では、担当者は前向きなのに上長の理解が得られず止まっている。さらに別の案件では、進めたい気持ちはあるものの判断材料が足りない。また別の案件では、社内の通し方そのものが分からず手が止まっている。

見た目はすべて同じ「検討中です」。しかし、必要な打ち手は状態ごとにまったく異なります。

この記事では、「検討中」の中身を細かく分解し、あなたの案件がどの状態にあるかを見極める方法を示します。とりわけ「優先度の低下」については、それが組織レベル・上長レベル・担当者レベルのどこで起きているかまで掘り下げます。

その上で、

• メールや電話で顧客の本当の状態をどう聞き出すか
• 返信がない・電話に出てもらえない場合にどうアプローチするか、

という具体的な設計まで踏み込んで解説します。

「検討中」を一括りにすると、フォローが空回りする

商談が停滞したとき、多くの営業担当者は「その後いかがですか？」というフォローを繰り返します。

この連絡が機能する場面もゼロではありません。しかし大半の場合、顧客は「まだ検討中です」と返すしかなく、会話は前に進みません。そして3回、4回と同じやりとりが続くうちに、顧客にとってあなたの連絡は「催促」と同義になっていきます。

なぜこうなるのか。原因は、停滞の中身を分解していないことにあります。

「優先度が低い」にも種類があります。

• 会社全体として今期の投資対象から外れているのか
• 上長が別の理由でストップをかけているのか
• 担当者個人が忙しくて後回しにしているだけなのか

「判断材料が足りない」にも種類があります。

• ROIのイメージがわかないのか
• 競合との比較軸が整理できていないのか
• 導入後の運用負荷が読めないのか

これらを区別せず画一的なフォローを続けることが、商談が3ヶ月止まる最大の構造的原因です。

案件推進の第一歩は、「なぜ止まっているのか」の解像度を上げること。ここを飛ばして打ち手に走ると、努力の方向と顧客の実態が噛み合わない状態が続きます。

商談停滞の4つのタイプ──あなたの案件はどれか

「検討中」の裏側を分解すると、大きく4つのタイプに整理できます。それぞれ、顧客の内側で起きていることが異なります。

タイプA：課題の優先度が下がっている

提案時には「確かにうちの課題です」と頷いていた顧客が、その後まったく動かない。このパターンは、顧客の中で課題の優先順位が変動したケースです。ただし、「優先度が下がっている」と一言で片付けてはいけません。どのレイヤーで優先度が落ちているかによって、取るべきアクションがまったく変わるからです。この点はこの記事の核心部分なので、次章で詳しく掘り下げます。

タイプB：判断材料が足りず、決めきれない

顧客は前向きに検討したいと思っている。しかし、何を基準に判断すればいいかが整理できていない状態です。

「導入してどのくらい効果が出るか、正直イメージがわかない」「うちの規模で使いこなせるのか不安がある」「他社サービスと比較したいが、比較する軸が定まらない」

こうした場合、問題は顧客の意欲ではなく、意思決定に必要な情報の不足です。提案書で伝えたつもりでも、顧客が「自分ごと」として腹落ちするレベルには至っていない。

このタイプの特徴は、質問はしてくれるが漠然としていることです。

「もう少し具体的なイメージが欲しい」
「他社はどうしてますか」

といった探索的な問いかけが繰り返されます。

タイプC：進めたいが、社内の通し方が分からない

担当者個人は前向きなのに、社内プロセスの壁にぶつかって止まっているケースです。

「上司にどう説明すればいいか分からない」
「関連部署の合意をどう取ればいいか見えない」
「稟議書に何を書けば通るのか、前例がない」

エンタープライズ企業の商談で特に多いタイプです。ステークホルダーが5人、10人と増えるほど、担当者一人の熱量だけでは組織を動かせなくなります。見分けるサインは明確です。担当者は好意的なのに、「社内の」「上が」「他部署が」という主語が頻出する。停滞の原因が常に担当者の外側に置かれています。

タイプD：実質的に見送りの判断が出ている

正直に向き合うべきタイプです。顧客の中ではすでに「今回は見送り」という結論が出ているのに、明確に断る手間やリスクを避けて「検討中」と言い続けているケース。

断ると角が立つ。今後の取引を考えるとNoとは言いにくい。あるいは、断るための社内手続き自体が面倒で後回しにしている。サインは、コミュニケーション自体が薄くなることです。返信が遅れる。内容が極端に短い。具体的な話に入ろうとすると話題を逸らされる。

タイプAを深掘りする──「優先度の低下」は3つのレイヤーで起きている

4つのタイプの中で、最も見誤りやすく、かつ最も対応の分岐が多いのがタイプA（優先度低下）です。

「優先度が低いらしい」で止まってしまうと、「時期が来たらまた連絡しよう」という漠然とした対応しかできません。しかし実際には、優先度がどのレイヤーで落ちているかによって、あなたが打つべき一手はまったく異なります。

レイヤー①：組織全体としての棚上げ

担当者も上長も含めたチーム全員が「今期はこの課題に取り組む優先度は低い」と認識しているケース。

これは、あなたの提案の良し悪しとは無関係に起きます。会社の経営方針が変わった、今期の投資枠が別の領域に振り向けられた、組織再編で意思決定の体制そのものがリセットされた——こうした構造的な要因が背景にあります。このレイヤーで棚上げされている案件に対して、担当者に「もう一度検討しませんか」と迫っても意味がありません。担当者自身にも動かす権限がないからです。

聞き出すためのヒアリング観点：

このレイヤーの状態を確認するには、あなたの提案の話をあえて一度完全に脇に置くことが必要です。

——「弊社のことは一旦忘れていただいて構いません。今、御社全体として一番注力されているテーマは何ですか？」
——「今期の経営方針で、『新しい投資の重点領域が変わった』といったことはありますか？」

これらの質問に対して、あなたの提案に関連するテーマがまったく出てこない場合、組織レベルで棚上げされている可能性が高い。その場合は無理に動かそうとせず、次の予算サイクルや経営方針の見直し時期を確認し、再浮上のタイミングを設計するのが最も合理的なアクションです。

レイヤー②：担当者レベルでの棚上げ

担当者個人が忙しい、あるいは個人的な事情でこの案件を後回しにしているケース。

上長に相談すれば動く可能性はあるのに、担当者が自分の手元で止めてしまっている状態です。四半期末の追い込み、他プロジェクトとの兼ね合い、あるいは単純にこの案件の検討作業が「面倒」に感じている——理由はさまざまですが、組織としてNoが出ているわけではないという点がレイヤー①と決定的に違います。

聞き出すためのヒアリング観点：

このレイヤーの状態を把握するカギは、担当者の「個人的な状況」と「案件への温度感」を分けて聞くことです。

——「〇〇さん個人としては、この課題の重要度は以前お話しいただいた時と変わっていませんか？」
——「他のプロジェクトが立て込んでいて、物理的に手が回っていないという状況でしょうか？」

前者に「変わっていない」と返ってきて、後者に「実はそうなんです」と返ってくるなら、温度感はあるが時間がないパターンです。この場合は、担当者の検討負荷を下げる支援が有効です。後述するタイプCへのアクション（社内推進の武器を渡す）に近い動きが効きます。

一方、前者の質問に対して歯切れが悪い、あるいは「正直、前ほどの緊急度は感じていなくて…」という反応が出たら、担当者自身の課題認識が薄れている可能性があります。この場合は、課題の「今やるべき理由」を新しい切り口で再提示する必要があります。

レイヤー③：上長レベルでの棚上げ

これがもっとも見えにくく、もっとも打ち手を間違えやすいレイヤーです。担当者は前向きなのに上長がブレーキをかけている——この状態には、さらに2つのサブパターンがあります。

パターン③-a：担当者が上長を説得できていない

担当者は検討を進めたいと思っている。しかし、上長に話を上げる際に十分な材料を用意できておらず、上長に響く説明ができていない状態です。

この場合、担当者からはこんな言葉が出てきます。「一度話はしたんですが、もう少し情報が欲しいと言われまして」「部長が慎重なタイプで、説得に時間がかかりそうです」

聞き出すためのヒアリング観点：

——「上長の方がご判断される際に、一番気にされるポイントはどこだと思いますか？」
——「上長の方に一番刺さる言葉は何でしょう。コストの話なのか、リスクの話なのか、それとも競合と比較した時の優位性でしょうか？」
——「もし差し支えなければ、上長の方が前回おっしゃった懸念点を教えていただけますか？それに合わせた補足資料をお作りできます」

この3つ目の問いかけが特に重要です。担当者が上長の懸念を共有してくれたら、その懸念に直接応える資料を一緒に作ることができます。担当者を「社内営業の主体者」に変える支援がここでは必要です。

パターン③-b：上長に明確な理由があるが、担当者に伝わっていない

実はこれが一番厄介なケースです。上長の判断で「今は進められない」明確な理由がある。しかし、その理由が担当者にきちんと共有されていないため、担当者もあなたに正確な状況を伝えられない。担当者からは「上のほうでちょっと…」「まだ方針が固まらなくて」といった、曖昧な言葉が返ってきます。担当者自身も本当の理由を把握できていないので、具体的な障壁を聞いても出てこないのが特徴です。

聞き出すためのヒアリング観点：

このパターンでは、担当者からの情報だけでは判断が難しい。できるなら、上長への直接接触の機会を作るのが最善です。

——「ご検討の参考に、短いオンラインミーティングで導入事例をお話しすることも可能です。上長の方にもご同席いただけると、御社の方針に合った形でお伝えできるのですが」

直接接触が難しい場合は、上長が意思決定する際に使う判断基準を間接的に探ります。

——「上長の方が普段、新しい取り組みを判断される際に重視されるポイントは何かご存知ですか？ROIなのか、他社事例なのか、リスクの低さなのか——その観点に合わせた情報をお出しできれば、少しお話が進めやすくなるかもしれません」

この質問で担当者が「分からない」と答えた場合、上長の判断基準が見えていない状態だということが確定します。この場合、次のステップは担当者と一緒に上長の判断軸を推定し、仮説ベースで資料を準備する方向に切り替えます。

「検討中です」が続くときの接触設計──メールと電話のアプローチ

ここまでの分類と見極めは、顧客と会話ができる前提で成り立っています。しかし現実には、メールを送っても返信がない、電話をかけても出てもらえないというケースが多い。この状態に陥ると、そもそも診断のための情報が取れません。ここでは、コミュニケーション自体が途絶えかけている案件に対して、いかに相手の負担を最小化しながら接点を回復するかという観点で、メールと電話のアプローチ設計を解説します。

まず押さえるべき原則：「催促」ではなく「確認と提案」のトーン

返信がない状態で最もやってはいけないのは、「お返事をいただいていないのですが」という催促トーンの連絡です。これは顧客にとって心理的な負荷が高く、返信がない状態をさらに長引かせます。

基本姿勢は、相手が返信しやすい設計を作ることです。

• 返信に時間やエネルギーを使わせない。
• 「Yes/No」か「一行」で返せる連絡にする。
• その上で、返信がないこと自体も情報として活用する。

この3つを意識してください。

メールでのアプローチ：3段階の設計

返信がない状態が続いたとき、同じトーンのメールを繰り返しても状況は変わりません。段階ごとにメールの役割を変えていく設計が有効です。

第1段階：仮説提示型メール（返信がなくなって1〜2週間後）

前回のやりとりから間が空いた最初の接触は、「状況確認」ではなく「仮説の提示」に徹します。

件名：前回のご提案に関連する他社事例をお送りします
〇〇様
先日はお忙しい中、お時間をいただきありがとうございました。前回のお話の中で〇〇の部分が気になっていらっしゃる印象を受けました。同じ業種・規模の企業が同様の課題に対してどう取り組んだか、簡単な事例を1つまとめましたのでお送りいたします。
ご参考になれば幸いです。ご質問やご不明点があれば、いつでもお気軽にご連絡ください。

ポイントは、返信を求めていないこと。「お返事ください」と書かない。相手にとって価値のある情報を渡し、「この営業は催促ではなく情報提供をしてくれる人だ」という印象を維持します。返信がなくても、メールが開封されていれば関心はゼロではありません。（メール開封は確認する必要があります）

第2段階：状況確認＋負荷軽減型メール（さらに2〜3週間後）

第1段階で反応がなかった場合、次は顧客の状況を端的に確認するメールに切り替えます。ただし、「いかがですか」とは聞きません。

件名：ご状況の確認（1分で読める内容です）
〇〇様
ご多忙の中、失礼いたします。以前ご提案させていただいた件について、現在の状況をお教えいただけると助かります。
以下のうち、最も近い状況を一言お返しいただくだけで結構です。
① 社内で引き続き検討中
② 他の案件が優先で、当面は保留または別件で今時間がタイミング的にとりずらい
③ 今回は見送りの方向
どの状況であっても全く問題ございません。
状況に合わせて、こちらの対応も調整したいと考えております。

ポイントは3つ。まず、返信の負荷を最小化していること。選択肢を3つ提示し、番号を返すだけで回答できるようにしています。次に、「どの状況でも問題ない」と明示していること。これにより、「見送り」と言いにくい心理的ハードルを下げています。そして、「こちらの対応も調整したい」と書くことで、この連絡が営業都合ではなく、顧客に合わせるための確認であるというトーンを作っています。

第3段階：5分だけのお願いメール（さらに反応がない場合）

第2段階でも返信がない場合、最後の手段として短時間の電話を打診するメールを送ります。

件名：5分だけお電話でお話しできませんか
〇〇様
何度もご連絡を差し上げ、恐縮です。お忙しいことは重々承知しておりますので、今後のご連絡の仕方を含めて確認させていただきたく、5分だけお電話でお話しさせていただけないでしょうか。
もし現在ご検討が継続中であれば、邪魔にならない頻度と方法でお役に立てる情報をお届けしたいと思っています。逆に、今回は見送りということであれば、こちらからの連絡を控えさせていただいた上で、今後について
・継続的にご提供する情報の内容
・次にお声掛けさせていただくタイミング（連絡を控えるかどうかも含め）
等のみお話させていただければと存じます。
〇月〇日（火）14:00〜 / 〇月〇日（木）11:00〜 のいずれかでご都合いかがでしょうか。もちろん他の日時でも構いません。

このメールの設計意図は3つあります。

1つ目は、「5分」という具体的な時間を示すことで、相手の心理的コストを下げていること。「お時間をください」だけだと、どれだけ時間を取られるか分からないので構えてしまいます。

2つ目は、**「今後の連絡の仕方を確認するため」**という建前を設けていること。あなたが確認したいのは案件の状態ですが、それをストレートに言うと催促になります。「連絡の仕方の相談」という枠組みにすることで、相手が応じやすくなります。

3つ目は、**「検討継続なら情報提供、見送りなら連絡を控える」**という二択を明示していること。どちらの答えも相手にとってネガティブにならない設計です。これにより、「返信しないほうが楽」という状態から「どちらか答えたほうがすっきりする」という状態に変わります。

電話でのアプローチ：出てもらえた場合の5分間の使い方

第3段階のメールに反応があり、電話の機会を得られた場合の進め方です。ここで「提案の話」をしてはいけません。5分間のゴールはただひとつ、案件がどのタイプ・どのレイヤーで止まっているかを見極めることです。

冒頭はこう切り出します。

——「お忙しい中、ありがとうございます。今日は売り込みではなく、前回ご提案した件の状況を確認させてください。率直に、今どのような状況か教えていただけると助かります」

このあと、前章で紹介した見極めの問いかけを状況に応じて使います。

「今、御社全体として一番注力されているテーマは何ですか？」（→ 優先度レイヤーの確認）

「仮に進めるとしたら、ネックになりそうなのはどこですか？」（→ タイプB・Cの切り分け）

「率直に、今回は見送りでも全く問題ありません」（→ タイプDの確認）

5分で全部聞く必要はありません。**最初の1問への反応で、ある程度タイプの見当がつきます。そこから深掘りするか、日を改めて詳しく話す機会をもらうか、あるいは潔く引き下がるかを判断してください。

メールも電話も繋がらない場合の考え方

第3段階のメールにも反応がなく、電話にも出てもらえない状態が続く場合。この時点で考えられるのは2つです。

• ひとつはタイプD（実質見送り）で、連絡自体を避けている可能性。
• もうひとつは、純粋に多忙で手が回っていない可能性。

いずれにしても、ここからさらに連絡頻度を上げるのは逆効果です。やるべきことは、最後にひとつだけ短いメールを送り、一定期間はこちらからの連絡を止めることです。

件名：ご連絡を一旦控えさせていただきます
〇〇様
何度かご連絡を差し上げましたが、お忙しい状況かと存じますので、こちらからの連絡は一旦控えさせていただきます。状況が変わられた際や、関連する課題が出てきた際には、いつでもお気軽にお声がけください。その際はすぐに対応いたします。また、貴社にとって有用な情報や事例がでましたら、共有させていただきます（この場合ご返信は不要です）。

この「撤退メール」は、関係を終わらせるためのものではなく、関係を保全するためのものです。しつこい営業という印象を残さず、かつ「いつでも再開できる」状態を維持し、相手からしても「良い情報を提供してくれる存在」という状態を作れます。この設計ができるかどうかが、半年後・1年後に再びコンタクトが取れるかどうかの分かれ目になります。

タイプ別・商談停滞を動かすネクストアクション

診断で案件のタイプとレイヤーが見えてきたら、状態に応じた打ち手に切り替えます。

タイプA（優先度低下）へのアクション：レイヤーごとに戦略を変える

レイヤー①（組織全体の棚上げ）の場合：短期的に動かすことは難しいと割り切ってください。やるべきは、次の意思決定タイミングを把握し、そこに向けた情報提供を設計することです。

• 顧客の予算策定時期、中期経営計画の見直し時期
• 組織改編のサイクルなどを確認し、その1〜2ヶ月前に価値ある情報を届ける
• 「御社の業界で最近〇〇というトレンドが出ています」

といった、顧客が自ら「そろそろ考えないと」と思い出すきっかけを仕込むイメージです。

レイヤー②（担当者レベルの棚上げ）の場合：担当者の検討負荷を下げることが最優先です。タイプCのアクション（後述）と重なりますが、

• 社内説明用のサマリーを渡す
• 検討に必要な情報を整理して一覧化する
• 「この3点だけ確認いただければ次のステップに進めます」

と論点を絞り込む。担当者が「面倒だからあとでいいや」と思う要素をひとつずつ取り除いていくアプローチです。

レイヤー③（上長レベルの棚上げ）の場合：パターン③-a（担当者が説得できていない）なら、上長の判断基準に合わせた資料を担当者と一緒に作ります。パターン③-b（上長の理由が担当者に伝わっていない）なら、上長との直接接触を模索するか、上長の判断軸を間接的に探って仮説ベースで資料を準備します。

いずれの場合も、鍵になるのは「上長が何を重視して判断するか」という情報です。ここが分からないまま動いても、的外れな資料を作るだけで終わります。

タイプB（判断材料不足）へのアクション：「判断軸」を一緒につくる

このタイプで最も効果があるのは、顧客が何を基準に判断すればよいかを整理する支援です。

多くの場合、提案書には情報が十分に盛り込まれています。しかし、情報が多すぎて顧客の頭の中で整理されていない。必要なのは情報の追加ではなく、判断のフレームを提供することです。

——「今回のご検討で判断のポイントを3つに絞ると、〇〇、△△、□□かと思います。この3点がクリアになれば、GoかNoGoかの判断がしやすくなりませんか？」

この提案は、散らばった検討事項を構造化する効果があります。「何を考えればいいか分からない」から「この3つを判断すればいい」に変わるだけで、案件推進のスピードは大きく変わります。

競合比較で迷っている場合は、自社に不利な情報も含めて正直に比較軸を示すほうが効果的です。「ここは当社の弱みです。ただし御社の状況では〇〇の優先度が高いので、△△の強みのほうが重要だと考えます。」この誠実さが、信頼と判断材料の両方を提供します。

タイプC（社内プロセスの壁）へのアクション：担当者の「社内推進」を支援する

このタイプへの打ち手は明確です。担当者が社内で動くための武器を、あなたが作って渡すことです。

最も効果的なのが、A4一枚の「社内説明用サマリー」

• 課題の要約
• 解決策の概要
• 期待される効果
• スケジュール感。

この4点を簡潔にまとめて渡してください。

「社内でご説明される際に使いやすいよう、要点を1枚にまとめました。ご自由にアレンジしてお使いください」

さらに踏み込むなら、稟議書の骨子を一緒に作るところまでやる。「社内で通しやすいよう、稟議の構成案を作ってみました。実態と合わない部分があれば教えてください」というコミュニケーションをとっても良いです。

エンタープライズ営業では、このレベルの支援が商談停滞を打破する決定打になることが珍しくありません。担当者を単なる「窓口」から「社内のチャンピオン（推進者）」に変えることがタイプCの攻略の本質です。

タイプD（実質見送り）へのアクション：「きれいに手放す」設計をする

タイプDと判断した場合、追い続けるのは得策ではありません。前述の「撤退メール」を丁寧に送り、こちらから一旦引くのが最善です。

ただし、手放す際にひとつだけやっておくべきことがあります。「なぜ今回は見送りになったのか」のフィードバックをもらうことです。

——「今後の参考のために、もし差し支えなければ、今回見送りとなった主な理由を教えていただけますか。ひと言で結構です」

この情報は、次の同様の商談で停滞を未然に防ぐための最も価値あるインプットになります。可能なら電話でもらうことが確実です。メールでは言語化するのが面倒になって適当な文言で返ってくる可能性があります。撤退は負けではありません。パイプラインの健全性を保ち、動く可能性のある案件にリソースを集中させるための戦略的判断です。

停滞を未然に防ぐ──提案時にやっておくべき2つのこと

ここまではすでに停滞している案件への対処法を解説しました。しかし、そもそも停滞が起きにくい商談の進め方を設計しておくことも同じくらい重要です。

提案時に「検討ステップ」を合意する

商談停滞を防ぐ最も効果の大きい一手は、提案の場で「この後の進め方」を具体的に合意しておくことです。

——「今回の内容を社内でご検討される際、まずどなたにご相談されますか？」
——「仮に進める場合、稟議のタイミングはいつ頃が現実的でしょうか？」
——「次にお話しする機会があるとすれば、〇週間後くらいが自然でしょうか？」

この問いかけで、漠然とした「検討」が具体的なタスクとスケジュールに変わります。そして同時に、タイプAの3つのレイヤーに関する情報もこの段階で自然に収集できます。

「まず部長に上げます」→上長レイヤーの存在を把握「年度末まではちょっと動けない」→組織・担当者レイヤーの情報「まず情シスに確認しないと」→ステークホルダー構造の把握

提案時にこれらの情報を取っておけば、仮にその後停滞したとしても、どのレイヤーで止まっているかの推定精度が格段に上がります。

「停滞した場合の次手」を提案前に考えておく

案件推進が上手い営業担当者には、共通する習慣があります。提案がうまくいかなかった場合の次の一手を事前に設計していることです。

• フォローメールに返信がなかったら別の角度から何を提案するか。
• 担当者が動かないなら、別のステークホルダーに接触するルートはあるか。
• 優先度が下がった場合、再浮上のタイミングはいつ頃か。

この準備は5分もあればできます。しかし、この5分が、3ヶ月の空白を生むかどうかの分岐点です。

まとめ──「検討中」の解像度を上げることが、商談停滞の打開策になる

「検討中」が3ヶ月続いたとき、最初にやるべきことはフォローの回数を増やすことではありません。

「なぜ止まっているのか」を分解することです。この記事で提示した見極めの枠組みを整理します。

まず商談停滞を4つのタイプに分ける。タイプA：課題の優先度が下がっている。タイプB：判断材料が足りず、決めきれない。タイプC：進めたいが、社内の通し方が分からない。タイプD：実質的に見送りの判断が出ている。

タイプAについてはさらに3つのレイヤーで見る。レイヤー①：組織全体としての棚上げ。レイヤー②：担当者レベルでの棚上げ。レイヤー③：上長レベルでの棚上げ（さらに「担当者が説得できていない」と「上長の理由が伝わっていない」に分かれる）。

そして、メールや電話が繋がらない状態には、3段階のメール設計と、5分間の電話で状態を見極めるアプローチで対応する。

タイプとレイヤーが分かれば、打つべき手は自ずと見えます。タイプAには再浮上のタイミングをレイヤー別に仕込む。タイプBには判断軸を一緒につくる。タイプCには社内推進の武器を渡す。タイプDにはきれいに手放して次に備える。

商談停滞という現象は、どの営業にも起こります。しかし、その中身を分解し、状態に応じた案件推進ができるかどうかで、3ヶ月後のパイプラインの景色はまったく変わります。まずは今日、自分の停滞案件を1件だけ選んで、「この案件はどのタイプで、どのレイヤーで止まっているか」を考えてみてください。それが、最も確実な最初の一歩です。