エンタープライズBDR KPI設計ガイド｜アカウント浸透度で測る5つの指標と実務例

BDR KPI設計の基本——まず押さえるべき指標の全体像

BDRのKPIを設計するにあたり、最初に理解しておくべきはSDRとBDRではKPIの構造がまったく異なるという点です。ここを混同したまま設計に入ると、SDR的な「リード対応の効率指標」にBDRを当てはめてしまい、成果が出ません。

SDR（反響型インサイドセールス）は、マーケティングが獲得したリードに対して電話・メールでフォローし、商談を創出する役割です。KPIはフォローアップ数、コネクト率、有効会話数、商談化率、有効商談率といった「リード→商談」のファネルに沿って設計されます。入口にリードがあるため、その対応速度と変換効率が軸になります。

一方、BDR（新規開拓型インサイドセールス）には入口のリードがありません。ターゲットとなる企業・人物を自ら特定し、接点をゼロからつくるところがスタートです。そのためBDR固有のKPIとして、以下のような指標が存在します。

ターゲットリストアップ数： アプローチすべき企業・人物をどれだけ精緻にリスト化できているか。量ではなく精度が重要です。

フォローアップ数： 架電・メール・CxOレター・DM送付など、ターゲットへの接触活動の総数。SDRと異なり、手紙やSNS経由も含む多チャネルの合計で計測します。

ターゲット接続率： アプローチしたターゲット本人と実際に会話できた割合。BDRが狙う大手企業の役員クラスは、受付や秘書を介するため接続率は著しく低くなります。時間帯によっては接続率が最大でも8%程度にとどまるというデータもあります [出典：セールスリクエスト社の集計]。

パーミッション獲得率： ターゲットと接続できた後、「継続的に情報提供してよい」という合意を得られた割合です。単に電話がつながっただけでは、パーミッション獲得とはみなしません。「御社の○○という課題に対して当社はこういうサービスを展開しています。今後ご連絡してもよいですか」——この合意が得られて初めて有効リード化します。受注確度の高いターゲットにアプローチできている場合、パーミッション獲得率はおよそ40%程度が目安とされています [出典：才流]。

商談化数／商談化率： BDRの最重要成果指標。SDRの場合は「有効商談率」まで追うケースが多いですが、BDRは精査したターゲットリストから商談を創出するため、商談自体の受注確度がSDRより高くなる傾向があります。

これらが「一般的なBDR KPIの構成要素」です。多くの解説記事はここで終わります。しかし、エンタープライズ領域のBDRでは、この標準的なKPI体系だけでは足りません。理由は次のセクションで掘り下げます。

なお、エンタープライズのBDRではハウスリストのみならず、CxOレターによる獲得が必須です。

https://www.dealforth.com/articles/cxo-letter-how-to-make

商談数KPIが引き起こす3つの構造的問題

「数」を追うほどアカウントが浅くなる

BDRに商談数のみをKPIとして課すと、、実際にコールするメンバーからすると、1アカウントに深く入り込むより、多くのアカウントに広く浅く当たる方が合理的になります。

たとえば、月10件の商談を求められたBDR担当者がいるとします。Tier1アカウント1社に対して、人事部長・情報システム部長・経営企画の3名にアプローチし、ようやく1件の商談を創出する——これに2週間かかったとしましょう。

月10件を達成するには？→この動き方では間に合いません。結果、接触しやすい担当者レベルに電話をかけ、なんとかアポだけ取るという行動に流れます。

この構造は、担当者個人の問題ではありません。KPIの設計が、そう動くことを合理的にしているのです。

パイプラインの「量」と「質」が乖離する

商談数は増えているのに、受注率が下がっている。パイプライン金額を積んでいるのに、四半期末に蒸発する案件が多い。こうした現象は、BDRが創出した商談の質が低いことのサインです。

エンタープライズ案件では、意思決定に関与するステークホルダーが平均6〜10名にのぼるとされています。1名の担当者としか接点を持たない状態で「商談化」とカウントしても、AEがその後の推進に苦労するのは当然です。商談数KPIのもとで積み上がったパイプラインは、見た目は大きな案件が十分な数あったとしても、ても中身の質が十分ではないことが多いです。

BDR担当者のキャリアが「アポ取り職人」で止まる

KPIが商談数だけの環境では、BDR担当者は「いかに効率的にアポを取るか」だけを最適化します。

• アカウントの組織構造を読む力
• キーパーソンを特定する力
• 複数部門を横断して課題を結びつける力

——こうしたエンタープライズ営業の本質的なスキルが育ちません。

組織として見ても、BDRからAEへの昇格パスが実質的に機能しなくなります。なぜなら、BDRの経験がAEとしての実力に直結しないからです。セールスフォース社のBDRチームでは、概ね1年ほどでAEへ昇格するキャリアパスが設計されており、BDRの仕事が次のステップに直結する前提でKPIが組まれています。これは、「アカウントの組織構造を読む力」「キーパーソンを特定する力」「複数部門を横断して課題を結びつける力」そのもの自体がAE（FS）にとって必須かつ最重要な能力だからです。このスキルがBDR組織内にきちんと育つ設計をつくることが重要です。

なぜBDR KPI設計で「商談数」がデフォルトになるのか

商談数KPIの問題は多くのマネージャーが薄々気づいています。それでも商談数がデフォルトになる背景には、3つの構造的な理由があります。

理由①：測りやすいから商談数は定義がシンプルで、SFA上でカウントしやすい。一方、「アカウント浸透度」は複数の要素を組み合わせる必要があり、設計にも計測にも手間がかかります。

理由②：短期で成果が見えるから四半期ごとのレビューで「BDRチームが○件の商談を創出した」と言えると、マネージャー自身の評価にもなります。「Tier1アカウント10社のうち、7社で部長クラス以上との接点を構築した」は、同じ成果でも経営層への説明コストが高い。

理由③：THE MODEL型の分業構造がそうさせるからマーケティング→インサイドセールス→フィールドセールスという流れの中で、BDRの「成果」を次工程への「パス数」で定義するのは自然に見えます。しかし、エンタープライズ領域では1アカウントの中に複数のパス先があるという前提が抜け落ちやすい。THE MODEL型の分業の場合、この前提を踏まえた運用設計は管理体制的にも複雑な設計になるため、分業するチームでは難易度が高くなるためです。

「アカウント浸透度のほうが本質的だとわかっていても、商談数で回してしまう」——この状態を脱するためには、浸透度を含むKPIツリーを具体的に設計し、運用に載せる必要があり、かつその構造と運用設計をチーム全体で合意する必要があります。

アカウント浸透度を軸にしたBDR KPI設計の全体像

ここからは、商談数ではなくアカウント浸透度を軸にしたKPI設計の具体的な方法を解説します。

BDR KPIツリーの構造：3層で設計する

BDR KPIは、成果指標・浸透指標・行動指標の3層で設計します。上位のKGI（受注金額・パイプライン創出金額）から逆算し、中間に「アカウント浸透度」のKPIを設定します。

第1層：成果指標（KGI直結）パイプライン創出金額、パイプライン創出件数、受注金額への貢献。これはAEと共有する指標です。セールスフォース社のBDRチームが「ACV（年間契約金額）につながるパイプラインの創出」をミッションとし、アポイント数をKPIに含めていないのはこの考え方に基づいています。

第2層：浸透指標（BDR固有の中間KPI）アカウントカバレッジ率、ターゲット接続率（＝キーパーソン接触率）、パーミッション獲得率、マルチスレッド率、エンゲージメントスコア。ここが今回の記事の核心です。

第3層：行動指標（日次・週次で追うアクティビティ）架電数、メール送信数、CxOレター送付数、コネクト数。行動指標は「手段」であり、目的ではない点を明確にします。

この3層構造のポイントは、第2層がなければ、第1層と第3層が直結してしまうということです。行動量を増やせばパイプラインが増えるはず——この短絡的な因果関係を断ち切るのが、浸透指標の役割です。

浸透指標の5つの構成要素

第2層の浸透指標は、以下の5要素で構成します。前半で解説したBDR固有のKPI（ターゲット接続率・パーミッション獲得率）が、ここでアカウント浸透度の文脈に統合されます。

① アカウントカバレッジ率ターゲットアカウントリスト全体のうち、有効なリード（パーミッション取得済み）を1名以上獲得できているアカウントの割合。計算式は「有効リード保有アカウント数 ÷ ターゲットアカウント総数 × 100」。商談化に至っていなくても、接点を持てているかを測る先行指標です。

② ターゲット接続率各アカウント内で、BDRがアプローチしたいキーパーソン（想定バイイングセンター）のうち、実際に本人と会話できた人数の割合です。計算式は「接続済みキーパーソン数 ÷ 想定キーパーソン総数 × 100」。大手企業の役員クラスを狙う場合、受付・秘書を突破する必要があるため接続率は5〜10%が現実的なレンジです。この数値が低いこと自体は問題ではなく、低い前提でアプローチ設計をすることが重要になります。

③ パーミッション獲得率ターゲットと接続できた件数のうち、「継続的に連絡してよい」という合意を得られた割合です。計算式は「パーミッション獲得数 ÷ ターゲット接続数 × 100」。この指標が浸透度にとって重要なのは、単なる接触ではなく「関係の入口が開いたかどうか」を測るからです。ターゲットの精度が高ければ40%程度が目安ですが、精度が甘いと10〜20%まで下がります。パーミッション獲得率の低さは、ターゲットリストの精度やアプローチ時の価値提案を見直すシグナルです。

④ マルチスレッド率ターゲットアカウントのうち、2名以上の異なる部門・役職の関係者とパーミッションを獲得できているアカウントの割合。シングルスレッド（1名だけの接点）からの脱却度合いを測ります。マルチスレッド化された案件は受注率が大幅に向上するとされており、5万ドル超の案件ではwin rateが130%向上したというデータもあります [出典：Gong]。

⑤ アカウントエンゲージメントスコアウェブサイト訪問、コンテンツダウンロード、イベント参加、メール開封など、アカウント単位で集計されたエンゲージメント活動をスコア化したもの。MAツールやABMプラットフォームで計測する指標です。

この5つの関係を整理すると、②ターゲット接続率→③パーミッション獲得率→④マルチスレッド率という順序で深化していくのがアカウント浸透のプロセスです。①はその全体進捗を「面」で捉え、⑤は行動以外のデジタル接点も含めた「温度感」を測ります。

ここからは、筆者が過去に支援で携わった2つの商材パターンで、これらの指標をどう具体的な数字に落とし込むかを見ていきます。

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【ケース1】エンタープライズ向け人事管理SaaS——BDR KPI設計の実務

筆者が以前支援に携わったエンタープライズ向け人事管理クラウドの案件をベースに、アカウント浸透度KPIの設計を実務レベルで解説します。具体的な社名は伏せますが、商材特性やアカウント構造は実際のプロジェクトに即しています。

前提条件の整理

商材特性： タレントマネジメント・勤怠管理・給与計算を統合するクラウドサービス。ACV目安は1,500万〜3,000万円。導入決定まで平均6〜12ヶ月。

BDR体制： BDR 4名、AE 8名（AE 2名あたりBDR 1名を配置）。ターゲットアカウントは60社。Tier1が15社、Tier2が25社、Tier3が20社。

想定バイイングセンター（1社あたり）： 人事管理システムの場合、典型的なステークホルダーは、CHRO/人事担当役員、人事部長、人事企画課長、情報システム部長、情報システム課長（導入・運用担当）、経営企画部（投資判断）の6ポジション程度です。Tier1のグループ経営企業では、グループ会社の人事責任者が加わり8〜10名に膨らむケースもありました。

BDR KPI設計の具体例

第1層：成果指標（四半期単位）

第2層：浸透指標（四半期単位）

第3層：行動指標（週次単位）

数字の背景にある設計思想

ここで注目すべきは、Tierごとに浸透指標の目標値が明確に異なる点です。

Tier1は「深く入り込む」アカウントです。ターゲット接続率50%とは、想定6名のうち3名以上と実際に会話できている状態を意味します。人事部長と情シス部長の両方にリーチし、そこからCHROへの紹介を得る——こうした動きが求められます。さらに、接続できた3名のうち40%以上（少なくとも1〜2名）からパーミッションを獲得する。これが浸透の第一歩です。

一方、Tier3は「まず1名のリードを獲得する」段階です。カバレッジ率40%が目標であり、全社に等しくリソースを割く必要はありません。

この差をKPIで明示するからこそ、BDR担当者は「今週はTier1のA社の情シス部長に接続し、パーミッションを得る」という具体的なアクションに集中できます。

パーミッション獲得率がKPIに入ることで変わる行動

筆者がこの案件で目の当たりにした変化があります。パーミッション獲得率を浸透指標に加える前は、BDR担当者の報告が「A社の人事部に電話しました。不在でした」「B社にメールしました」という行動の羅列でした。

パーミッション獲得率を追い始めると、報告の質が変わります。「A社の人事企画課長と5分ほど話せた。人事システムの刷新を来期予算で検討中とのこと。月1回の情報提供に合意いただいた」——接続しただけでなく、次のアクションにつながる合意を得られたかが焦点になります。これはBDRのみならず、エンタープライズのSDR・BDR活動において最重要レベルに求められる変化です。この変化こそが真のエンタープライズ攻略組織への脱皮できるかどうかの分かれ目です。

パーミッション獲得率が低いBDR担当者に対しては、架電数を増やす指導ではなく「初回接続時にどんな価値提案をしているか」のトーク内容をレビューする。こうした質のマネジメントが可能になります。

エンゲージメントスコアの内訳例

エンゲージメントスコア100点の内訳は、このプロジェクトでは以下のように配分しました。

• 自社ウェブサイトの製品ページ訪問（アカウント単位で計測）で10点
• ホワイトペーパーダウンロードで15点
• セミナー参加で20点
• 個別相談/デモリクエストで30点
• メール返信/架電でのコネクトで10点
• 紹介によるキーパーソン接触で15点

なお、実際には上記のようなシンプルな構成で点数を割り振るのは大抵の場合うまくいきません。実務上は、サイトの訪問ページでは料金ページに限定する、ホワイトペーパーなら具体的な運用紹介資料に限定する等の更に細かい設定を入れないとノイズが酷くて使えないため、ここはちゃんと設計しましょう。

サイトのページ訪問系のインテントデータの取り扱いについては以下の資料で詳しく解説しています。

▶インテントデータについて：インテントデータは、魔法の杖ではない。エンプラ攻略におけるインテントの超実践ガイド

1つのアカウントから複数名が異なるアクションを取っている場合、スコアは合算されます。たとえばA社の人事部長がセミナーに参加し（20点）、情シス課長がホワイトペーパーをダウンロードし（15点）、人事企画課長がメールに返信した（10点）場合、A社のスコアは45点です。

【ケース2】製造業向け調達管理SaaS——BDR KPI設計の実務

次は、筆者が実際に実務で関わったもう1つのケースです。年商3,000億円以上の大手製造業に対して、調達管理（購買管理）SaaSを提案するBDRチームの設計を見ていきます。人事管理システムとはステークホルダー構造がまったく異なり、製造業特有の意思決定プロセスを反映したKPI設計が必要でした。

前提条件の整理

商材特性： サプライヤー管理・見積査定・購買実績分析を統合する調達管理SaaS。ACV目安は2,000万〜5,000万円。導入決定まで平均9〜18ヶ月。製造業の基幹業務に関わるため、意思決定が慎重で長期化しやすい商材です。

BDR体制： BDR 3名、AE 6名。ターゲットアカウントは40社。Tier1が10社、Tier2が15社、Tier3が15社。製造業の調達領域は専門性が高いため、BDR担当者は原則1年以上固定でアカウントを担当する方針をとりました。

想定バイイングセンター（1社あたり）： 調達管理システムの場合、関与するステークホルダーが広範に及びます。調達本部長（CPO）、調達部長（直接材）、調達部長（間接材）、生産管理部長、情報システム部長、DX推進室/経営企画、工場長（主要拠点）。本社だけで7名以上、主要工場の拠点責任者を含めると10〜15名に達するケースも珍しくありません。

BDR KPI設計の具体例

第1層：成果指標（四半期単位）

人事管理SaaSのケースと比べて、1件あたりの金額が大きく件数は少ない設計です。商材の単価と意思決定の複雑さを反映しています。

第2層：浸透指標（四半期単位）

人事管理SaaSのケースとの違い

最大の違いは「部門横断接触率」の追加と、パーミッション獲得率の目標値が低めに設定されている点です。

人事管理システムの場合、主たるユーザー部門は人事部であり、情シスが評価・選定に加わるという比較的シンプルな構造です。一方、調達管理システムは、調達部門だけでなく生産管理部門や工場の現場も巻き込む必要があります。

「調達部長と話せた」だけでは十分ではありません。その先に「生産管理部長にも課題意識を持ってもらえているか」「工場の現場がシステム移行に前向きか」が問われます。部門横断接触率は、1社内で2つ以上の異なる部門のキーパーソンと接続できているかを測る指標です。

パーミッション獲得率がケース1より低めなのは、製造業の調達領域では、当時は「すぐに情報提供に合意する」文化が人事領域ほど一般的ではなかったからです。現場の担当者は既存の業務プロセスへの変更に極めて慎重であり、初回接続でいきなりパーミッションを得るハードルが高いと判断してこのような数値設計にしていました。この商材特性をKPI目標値に反映しないと、BDR担当者に非現実的な基準を課すことになります。

「工場」という変数をどう扱うか

製造業向けの商材では、本社の意思決定に加えて主要拠点（工場）の現場がどれだけ導入に協力的かが受注の成否を左右します。

実務的には、Tier1アカウントに対して「主要3拠点のうち、1拠点以上で現場キーマン（工場長または購買担当マネージャー）と接続する」ことを四半期目標に設定しました。これはターゲット接続率の計測対象に含めて管理します。

BDR担当者の日常動作として、本社調達部長との会話から「〇〇工場で直接材の調達に課題があるらしい」という情報を引き出し、AEと連携してその工場へのアプローチを設計する。こうした動きが自然に生まれるKPI設計を目指しました。

第3層：行動指標（週次単位）

人事管理SaaSのケースに比べて架電数が少なく、「業界レポート/事例共有メール」が追加されています。製造業の調達領域は専門性が高く、情報提供型のアプローチでパーミッションを得やすい傾向がありました。「御社と同規模の製造業で、間接材の調達コストを削減した事例があります」といったナーチャリング活動を行動指標に組み込んでいます。

BDR KPIをチームに浸透させる運用設計

指標を設計しても、チームに浸透しなければ意味がありません。ここでは、アカウント浸透度KPIの運用方法を3つのポイントに分けて解説します。

週次レビューの軸を「浸透の進捗」に変える

従来の週次レビューでは「今週何件アポが取れたか」が中心でした。アカウント浸透度KPIの場合、レビューの軸が変わります。

「Tier1のA社で、先週からターゲット接続率・パーミッション獲得率がどう変わったか」

を確認します。

先週は

人事部長1名だけ接続済みだった

という進捗結果が

今週は情シス課長ともコネクトが取れ、パーミッションも獲得できた——ターゲット接続率が17%から33%に、マルチスレッド化も1歩前進。

に代わります。
こうした進捗を、アカウント単位で追います。
現場のBDR担当者にとっても、この方式のほうがやるべきことが明確になります。
目標の建て方やPDCAサイクルのあり方自体が以下のように変わります。

「今週はA社の経営企画部に接続すること、B社の調達部長からパーミッションを得ること」

——週初めに具体的な目標が立てられます。

四半期レビューでは「Tier別の浸透度推移」を見る

四半期レビューでは、Tier別にアカウントカバレッジ率やマルチスレッド率の推移を時系列で確認します。

たとえば、Q1からQ2にかけてTier1のカバレッジ率が70%→85%に改善していれば、BDRの活動は正しい方向に進んでいます。一方、Tier2のマルチスレッド率が30%→25%に下がっていれば、Tier1に集中しすぎてTier2の深耕が手薄になっている可能性があります。

この「Tier間のバランス」を四半期単位で調整するのが、マネージャーの仕事です。商談数KPIでは、こうしたバランス調整の視点が持てません。

成果指標と浸透指標の「タイムラグ」を前提にする

アカウント浸透度KPIを導入する際に、最も重要な認識合わせがあります。浸透指標の改善と成果指標の改善には、3〜6ヶ月のタイムラグがあるということです。

Q1でTier1アカウントのターゲット接続率を50%まで引き上げ、パーミッション獲得率も目標を達成したとしても、パイプライン創出金額がQ1中に急増するわけではありません。接点が商談に転換し、パイプラインとして計上されるのはQ2以降です。

多くのエンタープライズ攻略系の調査でも、ABMの影響を実感するまでに1年以上かかるケースが多いことが示されています。マネージャーは、この点を経営層と事前に合意しておくことが不可欠です。「浸透度は上がっているのにパイプラインが増えていない」という短絡的な評価が起きないよう、導入初期の評価基準は浸透指標の改善幅にすると宣言しておきましょう。

BDR KPI設計の注意点——指標をゆがませる3つの落とし穴

落とし穴1：浸透指標を「接触量の代替指標」にしてしまう

「ターゲット接続率」を追うあまり、接触の「質」が無視されるケースがあります。名刺を交換しただけ、1回メールを送っただけで「接続済み」とカウントすれば、数字は簡単に上がります。

対策として、「有効接続」と「パーミッション獲得」を明確に分離することが必要です。「5分以上の電話での会話」「メールへの返信」「ミーティングへの参加」のいずれかを満たした場合に「接続」とし、さらに継続的な連絡への合意を得て初めて「パーミッション獲得」とカウントする。この2段階の定義をチームで合意しておくと、数字の水増しを防げます。

接触はザイアンス効果（単純接触効果）以上のものが必要になるため、メールを送ったかどうかではなく、有効接続して一定のコミュニケーションが取れたかかどうかを前提とする必要があります。

落とし穴2：全アカウントに同じ基準を適用する

Tier1もTier3も同じカバレッジ率を目標にすると、リソース配分が歪みます。前述の2つのケースで示したように、Tier別に目標値を変えることが大前提です。

さらに言えば、アカウントの特性によって「想定キーパーソン数」自体が異なる点にも注意が必要です。グループ経営の大手企業と、単体で意思決定が完結する中堅企業では、バイイングセンターの規模が違います。人事管理SaaSで想定6名だったものが、グループ企業では10名に膨らむ——この差をKPI設計に反映しないと不公平な評価になります。

落とし穴3：ツール導入で解決しようとする

ABMプラットフォームやエンゲージメントスコアリングツールを導入すれば自動的に浸透度が計測できる——こう考えるのは危険です。

ツールはデータを集約する基盤であり、「何をもって接続とするか」「パーミッション獲得の定義は何か」は人間が設計する必要があります。ツールを入れれば解決、という単純な話ではありません。定義が曖昧なまま高額なツールを入れても、結局は使いこなせずにExcelに戻る——筆者自身、そうしたチームを何度か見てきました。

まずはスプレッドシートで浸透指標を手動管理し、運用が回り始めてからツールに載せ替える。この順番が現実的です。

まとめ——BDR KPI設計を「アカウント浸透度」で再構築する

BDRのKPIを「商談数」から「アカウント浸透度」へ転換することは、単なる指標の変更ではありません。チームの行動原理を変える組織設計の話です。

本記事で解説した内容を整理します。

まず、BDR固有のKPIとして、ターゲット接続率やパーミッション獲得率など、SDRにはない指標が存在します。これらはBDRが「リードのない状態から接点をつくる」という役割に由来するものです。

そのうえで、商談数だけをKPIにすると、BDRの行動が「広く浅く」に偏り、パイプラインの質が低下し、担当者の成長も止まります。根本原因は、KPIの構造が「アカウントに深く入り込む」行動を合理的にしていないことです。

アカウント浸透度KPIは、成果指標・浸透指標・行動指標の3層構造で設計します。浸透指標として、アカウントカバレッジ率、ターゲット接続率、パーミッション獲得率、マルチスレッド率、エンゲージメントスコアの5つを組み合わせ、Tier別に目標値を設定します。

人事管理SaaS×エンタープライズでは、人事部門と情シスを中心としたバイイングセンター6名を想定し、パーミッション獲得率40%以上を目標としました。製造業向け調達管理SaaSでは、バイイングセンターが7名以上に拡大し、「部門横断接触率」を追加。パーミッション獲得率は商材特性を反映して35%に調整しています。

BDR担当者にとっては、「今日のアポ取りのノルマ」から「今週、A社の情シス部長と接続してパーミッションを得る」へと、日々の行動の質が変わります。マネージャーにとっては、「チームが何件アポを取ったか」から「どのアカウントにどこまで浸透できているか」へと、マネジメントの視点が変わります。

このKPI設計の転換が、BDRチームを「アポ取り部隊」から「エンタープライズ開拓の戦略部隊」に変えるきっかけになるはずです。

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